TPPや関税に関して (付随編)

関税とはなぜ

TPPが話題によっている。
ここで考えておきたいのはなぜ関税が存在するのかということである。

これを理解することで、特に製造業においての海外展開戦略が変わることがよくある。

関税とは基本的に自国産業の保護のために用いられる。

分かりやすい例として自動車産業を考えよう。

この人類が生んだ最大と言われる産業はトヨタや日産といった最終的に自動車を組み立てるメーカーを筆頭に多くのサプライヤーが存在する。
自動車組立メーカーに製品を供給するメーカーをTier1サプライヤーと呼ぶ。
これは今日においては自動車業界に限ったことではないが、特にこの業界で一般的に用いられる。
更にTier1サプライヤーに製品を供給するメーカーをTier2サプライヤーと呼び、Tier2サプライヤーに製品を供給するメーカーをTier3サプライヤーと呼ぶ。
このサプライチェーンが続く限りTierの数は増加していきTier1、2・・・・nとなる。

仮に自動車においても最も重要な製品の一つであるエンジンを例にしてみよう。
エンジンという製品は自動車組立メーカー自体が生産する場合が多い。
Tier1サプライヤーとしては、エンジンケース、シリンダー、シャフト等のメーカーが挙げられる。
Tier1サプライヤーへ製品を販売するTier2サプライヤーとしては鉄やアルミニウム等を生産するメーカーが挙げられる。
このn=3のサプライチェーンにおいて、自国で生産活動を行うTier数と他国で生産を行うTier数を例えば(自国:2)、(他国:1)のように表示する。
(自国:3)の場合は全てのサプライヤーが自国で生産活動を行い、それぞれの企業が雇用を行い、活動ノウハウを蓄積する。
これが自国の産業を発展させることは明白である。
過去において、人件費の安い地域での生産を求めて多くのメーカーが日本から出ていった時期がある。
この場合の多くは他国での市場を求めて自動車組立メーカーを筆頭に海外進出を行った意味合いが強く、単純に比較は出来ないが進出先の国の立場となった時に(自国:0)から(自国:2)になり、(自国:3)にしたい時に輸入されるTier3の製品に高めの関税をかければその思惑が有利に進む。

逆に日本でもTier3の製品に高めの関税をかければ、人件費の安い国で生産して日本に輪入しようとするメ-カーの海外進出に歯止めをかけるのに役立つ。

今日では複数国の利益が複雑に絡まり合い、単に自国の利益だけを考えて関税率を決めることは出来ないが、このような背景を理解しておけば、今後の海外進出戦略の作成に役立つであろう。

Y 2-2.  なぜ中小企業の海外進出は難しいのか (付価価値編)

リソースを用いて事業を発展させていくのに重要なもの、長期的に常に考慮していくものが情報と企業の長期的なブランド力である。

私は大企業の海外での事業展開における情報収集にも深く関与する。
大企業における情報収集に関してはそれだけで読みものとしても面白い本が一冊書ける程伝えたいことは沢山あるがここでは中小企業にとってどの様な手法で情報を収集していくかを中心に述べる。
大企業は大企業に適した手法があり中小企業のそれとは違う。
何故ならば求められるリターンが違うからである。
詳しい内容は別の章で述べるが、中小企業の経営者でも情報収集に1億円かけて3日後にそれが3億円になるとすれば、唯もが手を挙げて銀行から金を借りるであろう。

中小企業の情報収集は、海上進出を目指す経営者にとって自らが最先端に立って行うべき活動である。
この連載を読む経営者の中には自分が創業者という方も多いであろう。
創業当時を思い出して欲しい。
自らが先前線でクライアントと接していた時の必死さ、情報をである。

ここで売上を50億円未満とそれ以上の企業に分けよう。
この区分はあくまで私の経験論であり、その企業の特性、扱う製品等によって個別に判断するものである。
いずれにしても、この区分を経験的に同意してくれる経営者は多いと思う。

売上50億円未満の経営者は少なくとも重要な情報収集の場所には必ず顔を出すべきである。
英語が苦手でそのような場に顔を出さない経営者も多いが、ここが成功できるか出来ないかの違いと思ってもよい。
英語が苦手、あるいは全く出来なくても打つ手はある。
但しクライアントの同じコメントを聞いても、経営者の理解は大きく違うことをあらためて認識して欲しい。
ましてや日本語の通じない海上営業ではなおさらである。
大企業がかける情報収集への費用は、経営者の現場への移動費と時間に当てることが重要である。

売上が50億円以上の経営者は個別に判断した方が良い場合が多い。
これらは個別な例を取り上げながら解説していく。


ブランドカは最も難しい部分であろう。
これは経営者の性格、意志カが大きく関与する。
私も弊社のブランドカの向上に日々頭を悩ます一人である。
この連載を読み少しでも共感いただければ個別に議論し独自の海上進出を成功に持っていければ良いと考えている。
これは基本的に哲学であり世界中で勝負をしていくのに哲学が最も大切ということは日本で生まれた経営者にとって忘れてはならないものである。

K 16. 目標の設定

目標の代表的な例は以下のようなものが挙げられる。
これらは各企業の事業特性によって様々であり随時分析し設定していく。

カネ
売上
利率


キャシュフロー
納品から入金までの期日

モノ
技術力の向上
デザインカの向上
コストダウン


ヒト
英語カの向上
交渉カの向上
企画カの向上
社員の満足度の向上
社員のモチベーションの向上


情報
市場の構造情報(サプライチェーン、マージン率)
市場の価格情報
市場の戦略情報
クライアントの価格情報
クライアントの技術情報
クライアントの戦略情報
兢合の価格情報
競合の技術情報
競合の戦略情報


ブランド
社名を知っている人の数
付加価値

他の事業へのポジティブな影響

G 20. 成功事例

1回あたりの注文額が少さい場合
1回あたりの注文額が小さな商売がある。
この場合、量を販売することで、売上を上げ利益を上げていく。
海外進出の場合のように最初の売上が見込めるか分からない場合に1回あたりの注文額が小さなビジネスはなかなか成功するのが難しい。
これをどのようにするか。
弊社のクライアントに1個辺りの販売が100円で、顧客によっては一回の売上が合計1,000円といったビジネスを展開するメーカーがある。
単価100円は、業界によっては当たり前というところも多いが、海外進出の成功例として、1回の注文額が1,000円以下の企業には均等的に当てはまる内容も多くみられるであろう。



発電業界
弊社のヨーロッパでのクライアントである某発電設備の部材メーカーは日本以外の市場では高いシェアを誇る。
これは特に日本市場への参入が難しかったわけではなく同社(EP社と呼ぶ)の歴史や業界の構造に原因がある。
同社のクライアントとなる発電設備メーカーはアメリカ、ヨーロッパ、日本のメーカーが世界でも主要なシェアを占める。
さらにアメリカ、ヨーロッパの3メーカーだけで世界シェアの60%となる。
EP社はその中のヨーロッパの1社とビジネスを拡大して来ており、その後他のヨーロッパメーカーやアメリカ企業からのビジネスの獲得に成功した。

同社の成功の要因は、カネに関する目標が明確であったことにある。


またクライアンとなる日本企業へのメリットも明確に分折していた。
クライアンにとってのカネのメリットはない。
EP社では競合企業の価格を把握しており




ニッチ製品



半導体

L 16. 目標概念

目標

世界の人々ヘアピールするモノつくり

世界の人々から尊敬を受けるヒトつくり

世界の人々へアピールするブランドつくり

V 5. 企業評価論

企業評価や事業評価を行うには多くの系数、手法が存在するがこの連載では出来る限り分かりやすく実用的な手法を開発していく。

売上高
利益率


キャシュフロー
キャシュフローは海外進出の初期段階では売上高と利益率を考慮しておけばよいかもしれない。
ただし日本人の基本的に人を信頼するという文化背景や交渉カも要因となりキャシュフローが必要以上に悪化する場合もよくみられる。
常に評価の対象としておくことを勧める。


中小企業の海外進出事業を評価するにあたり以下の項目も評価に含むことにする。

ヒトの価値
モノの価値

私が多くの企業の海上展開に関わる中で売上を重視するあまり息切れして挫折する場合も多くみてきた。

海外進出をヒト、カネ、モノにおいて企業価値を高める事業として捉え、たそれを見える化していくことで海外進出以外の事業においてもプラスの循環を作り出すことも可能となる。



事業としてはあくまで売上や利益率を先優先するべきである。
ただし海外進出を途中で止める企業をみるともったいないと思うことが多い。

そのような企業に対し本当に役立つノウハウをこの連載で伝えていきたい。
中盤以降で私が開発した中小企業の海外進出を成功に導くための評価法を紹介する。

経営者の中には私が伝えることが不可能という人も多いであろう。
ただし、不可能を可能にするのが私のようなコンサルタントの役目である。
私も経営者であり血の滲むような努力を日々重ねる仲間なのである。

成功は成功しようと思うことが全てである。

U 6. 日本の中小企業の利点

日本の中小企業の利点

日本の中小企業が海外進出を行うにあたっての利点の一つにヒトがある。

従業員が企業全体を考え、調和をもって事業を進めていく能力を身に着けていることである。

海外企業で営業を行う従業員は給料も成績に合わせたコミッション制を導入している場合が多い。
コミッション額が固定給の額を上回ることも多い。

日本では成績に応じたボーナスなどはあるが、基本的に能力差がそれ程給料に反映されない。
私も会社員時代、海外での営業を行っていた時に関係者と良く議論になったものだ。

販売しても販売しなくても給料の額は変わらないとすれば、なぜ働くのか海外企業の人達には理解し難いものがあったようだ。

当初、私はこのことを誇りに思っていた。
彼らが我々が働くモチベーションを理解できないことは十分に分かる。
また、それでも働く我々を誇りに感じていた。

海外企業での交渉で、よくバックマージンをオファーされたこともあるが、私は決して受け取らなかった。
金銭欲というよりも、海外企業と我々日本人の差を強く感じていたので、あくまでそこにこだわったということであろう。

私は今でもバックマージンを受け取らない場合が多いが、支払わないということではない。
業務を上手く潤滑させるために、合法的で、私の哲学に沿えば、相手をハッピーにさせるバックマージンは支払うし、必要であろう。
また、そのような業務を行うことにコンサルタントの意義がある場合もある。

話はそれたが、このような日本の中小企業の従業員が、海外事業をきっかけに自己に磨きをかけていく例も多い。

日本の中小企業の多くは、様々なリソースにかける場合も多いが、従業員を信頼出来るという事は世界のどの国の企業よりも恵まれており、そのようなヒトに機会を与え続けていくということが海外事業で成功するにあたって最も重要な事でもある。





W 4. 海外企業との比較

海外企業との比較

海外企業といっても世界の様々な地或があり、日本企業との比較は一概には難しい。

一ついえることは日本ほど調和を重んじる国はなく企業に関してもその特性がつらねかれている。

最も代表的な例は決定スピードの遅さである。
日本企業においては複数のキーパーソンの合意のもと意志決定がおこなわれ、これらのキーパーソンも複数のレベルに属していることが多い。
これはある程度、独断的に社長が意志決定をおこなつていく中小企業においても同じである。
調和性を重んじる日本に生まれて日本に育った日本人社長である意上、知らず知らずのうちに回りの意見を聞き、社員全体として調和がとれるような行動をとっている。

ドイツでは何事も2人で決めよという言わざがあるがこれはお互いが監視しながら間違った方向性にに進むことを事前に防ぐことを目的としており日本の調和性を求めるものとは根本的に異なる。

日本ではたとえ独断的な企業でも社員の調和が考慮され、これにより一部の社員による悪意を持った行動等も避けられる場合が多い。
日本企業が世界中で信用されているというのは、このようなところにも要因があるのである。

海上企業との取引において、日本企業の意志決定のスピードが遅いと言われることがよくある。
これにより担当者は負い目を感じることがよくある。

海外への進出を見指した時にこのような特性もょく利解し長期的に企業のブランド力を高め、人間カを高めるための目標ゃプロセスを明確にしておくことが大切である。


X 3. 大企業との比較

皆さんはビジネスプランを作ったことがあるだろうか。
あるいは、PDCA(Plan, Do, Check Action)という言葉をご存じであろうか。

事業を新しく展開するには事前に良く計画し、調査を行い、実行し、分析し、といったことが必要であるといわれる。

これらを行うヒトとカネを持っているのが大企業である。

中小企業において、事業計画を練ることが出来る人材がどれほどいるであろうか。
調査を行えるヒトが中小企業にどれだけいるであろうか。
結果を冷静に分析できる人がどれだけいるであろうか。
これは、従業員の能力という問題ではなく、中小企業にとって新規事業はそれほど毎日のように盛んに検討されることではないことから、この部分でヒトが育たないというのが実情である。
但し、中小企業では大企業と違い、中堅社員でも会社全体のことを見て、考えて行動する能力を養っている。
このような利点を上手く生かす仕組みを作ることによって、海外進出を成功に導いていくことが出来る。

特に海外で事業を展開するにあたっては、最初の手続き(例えば法人設立や現地パートナーとのコンタクト、交渉)等も重要であるが、これらを進めていけるヒト、カネを十分に備えている中小企業は少ない。

大企業ではこれらの業務を専門に行う部門を備えていることも多く、効率よく業務を進めることが出来る。

さて、では中小企業の場合はどうするか。
海外進出事業を通じて、ヒトが成長し、カネやモノにフィードバック出来る仕組みを作っていくしかない。
基本的に大企業もそういうプロセスを経て、現在大きくなったのである。

出来るという希望を持ち、かつ正確で冷静な分析を行い、大胆な行動力で事業を成功に導いていくことが大切である。



YZ 2-1.  なぜ中小企業の海外進出は難しいのか (リソース編)

なぜ中小企業の海外進出は難しいのかを考えてみよう。

事業を成功に導くには、経営の基本であるモノ、カネ、ヒトというリソースを上手くもちいてリターンを得る必要がある。

中小企業において、これらのリソースが不足していることが海外進出で挫折する原因である。
実に単純なことであるが、これを読みあらためて頭の中が整理される経営者も多いのではないだろうか。

現在の日本において多くの中小企業にはいいモノ(サービスも含む)はあるが売る人がいない、売るノウハウがない、とよく言われるが果たしてそれは本当だろうか。

いいモノとは何であろうか。
企業価値を高めるのに役立つモノがいいモノである。
企業価値を高めるには売上を増やし、利益を増やし、キャシュフローを増やす必要があるがこれらに貢献するモノを良いモノと定義しよう。
中小企業は大企業と違い経営者の意志でよいモノを定議することが出来る。
大企業においては株主の満足度をある程度の短期間で最大化する事が求められ徹底的にこだわったよいモノができにくい場合がある。
中小企業においては、経営者と株主が同じ場合や経営者が株主を説得しやすい場合も多く、企業価値を高めるための時間軸がある程度、柔軟に設定できる。

中小企業という概念を取り払えば、この成功の最も良い例としてアメリカのアップルが挙げられる。
経営者の企業価値を最大限高めるためのモノを使る徹底した意志がいくつもの困難を乗り越えて企業文化として定着した。

アップルは特別という人がいるだろう。
しかしこのような徹底したモノを使るための経営者の毎日の努力の積み重ねが海外においても人の心を打ち強くアピールするモノを生み出す最善策なのである。

カネ
海外進出においてはリターンが生まれるまでに時間がかかる場合が多い。
時間がかからなければ、その事業はその期間においては成功したことになる。
この連載では短期的に成功出来ない海外事業進出をいかに成功に導くかに焦点を当てていく。
一つの新規事業(試みともいえる)が成功したかどうかを測定する手法としてNPVがある。
NPVがプラスになるまでの利率が低くかつ長い時間がかかることが多くの中小企業が挫折する要因となっている。
この連載では、中小企業の海外進出を成功に導くためのカネの測定法を紹介していく。

ヒト
海外進出のスキルとして捉えた場合、残念ながら日本人は不利であると言わざるをえない。

現在ビジネス言語として使用されている英語は文法や発音等において日本語と大きく違い、英語をビジネスで不自由なく使いこなせる入材は特に中小企業にとっては不足している。

日本人は異国人とのコミュニケーションが苦手と言われている。
島国の単民族、単ー言語という環境である以上、当然のことではある。

恥ずかしいという感覚も英語を話したり、交渉カを養うにはマイナスになっている。

英語で書いた文章を相手に送る前にネイティブチェックを行う企業もよくみかける。
相手に間違った英文を送るのは失礼、恥ずかしいといった気持があるのであろうが、ネイティブチェックにかける時間は企業価値を高めるのに役に立っているか、評価してみる必要があるだろう。

それでは本当に不利なのか。
私は世界中でビジネスに関わってきて、日本人ほど尊敬を受けている人種はいないと実感している。
信用できる人、尊敬できる人を育成する事で企業価値を高めていくことが大切ではないだろうか。

ビジネスにおいて、すべての条件が揃って闘えることは稀である。

強み、弱味を客観的に測定し理解して取り組んでいくことが重要である。